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华为真的深陷困局了吗？任正非所面临的问题该如何解决？

4月24日，任正非在华为道德遵从委员会第二次代表大会上的发言，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来？我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。

作为网红企业家，任正非的一言一行都受到社会的关注。就任正非的发言，可以发现任正非遇到了困局，并且这种困局，代表了所有企业家的困局。即不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，任正非给出的理由是做不到？任正非的解决办法是一手抓过去的分享不动摇，一手抓精神文明建设。

实话实说这种现象在上规模的企业中都能看到，在渡过了初创期之后，企业高层级都没有了奋斗的原始动力，而因为传销的荼毒，如今在企业抛开待遇讲理想会被人鄙视的，因而拿丰厚物质回报换取员工的努力无可厚非。

同为网红企业家与学者的陈春花发表观点，她认为，在20多年的企业研究中，并未发现中国存在优秀的企业。陈春花给优秀企业进行了判例式的定义，即中国企业未经过两个最重要的挑战，即逆经济周期和代际***更换。所谓逆经济周期，就是指改革开放以来，中国经济一直保持增长，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。中国企业还没有遇到负增长的经济周期。企业较高的业绩增长率，究竟是受益于经济发展的红利，还是源于自身的竞争力，目前还没有考量机会。所谓代际***更换，是指企业的领导者能够培养人，使企业不依赖于领导者自己可以实现发展。虽然中国绝大部分企业都还未经历代际***的更换。但在陈春花看来，美的做到了。2012年，美的集团正式宣布，方洪波接替何享健担任集团董事长、上市公司美的电器董事长和总裁。同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表，其它的经营管理的人员都由清一色的职业经理人担任。陈春花用了判例式的定义，对中国目前诸如华为、阿里、腾讯、海尔等知名企业进行了度量。从这两条出发，一个都没有。同时陈春花列举了诸如三星、GE、IBM的例子，来说明诸如此类的企业已经经历过这两种场景的考验。虽然在笔者看来陈春花此言颇有些月亮还是国外的圆的论调，更是在哗众取宠，毕竟像是阿里巴巴这样千年难遇的伟大企业都诞生在中国，又怎么能因为时间问题断言中国企业不如外国企业优秀呢？但是不可否认这种论述在企业家群体中很有市场。

但任正非的自问自答，无疑比陈春花的发问深了一个层次，甚至直击管理的本质，如何用更低的薪酬更好的激发员工积极性，何享健借美的集团通过证监会审批实现整体上市之机，给核心管理层带上了金手铐；华为通过全员持股计划，被市场称之为给员工戴上了银手套；日本企业依靠的是终身雇佣制和年功序列工资制；以通用为代表的美国企业，实行的是每18个月涨一次工资及170多项福利制度。这些美好的设想与实践，并未带来预想的效果。不断增长的薪酬与福利，并不一定带来员工积极性的提升；除此之外，企业也不是永动机，无法承担薪酬的不断增长。使得任正非都发出来类似臣妾做不到的这种感慨。基于目前各国各类企业给出的解药，要不企业被这种无休无止的薪酬拖垮，要不无法激励员工的积极性。

对一家企业来说，最重要的是两类人，一是用户，二是员工。一个好的薪酬制度，是将员工的收入与用户联系起来。这样会实现三赢局面，即企业得以很好地生存，员工得到与之付出相应的动态薪酬，用户得到了好的产品与体验。然而上述的薪酬设计，只照顾了员工，并未涉及市场。假设在这些制度下，员工都被充分激励，但还是会出现员工责任感缺失的现象。日本的企业表现得最为典型。海尔在收购三洋家电的时候，问了日本员工一个问题，谁应该为失败负责。结果是，没有任何人对失败负责，调查发现，每一个三洋的员工都是兢兢业业，并且极其努力，但是并没有人关注市场。目前日本企业也在努力做出一些调整，松下明确从2018年4月起，调整年功序列。

从人本主义科学的理论之一的马斯洛的需求层次理论来说，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，只有最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。于是也就出现了经济学上经常看到的当员工收入达到一定高度之后，员工工作的热情与收益就不再为正相关，也就是华为任正非所面临的问题。一个企业确实需要满足人最基本的生理和安全需要，但是当这些需要得到基本满足后，对于人的刺激作用就越来越小，也就陷入了企业发展的困境，但是人的需求不仅仅是金钱还有社交需求、尊重需求和自我实现需求，为什么很多人愿意做劳动模仿，为什么公职岗位和很多国企工资不高但是很多人却心向往之？原因就在于和谐的人际关系和较高的社会地位满足了其社交需求和尊重需求，而作为企业也应该注重日常公关活动提高企业好评度，满足员工的尊重需求，注重企业内部文化建设，让员工有归属感，满足其社交需求。从企业建设的角度来说，底层架构是自然环境，核心环节是组织架构，上层建筑是企业愿景。因而企业也应该注重企业愿景与个人追求的结合，使企业的最高理想与员工的现实理想结合形成共同理想，增强企业凝聚力和认同感。